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椰树椰风 同行非要相轻乎
很多人知道椰风，缘于那句从亚热带吹到亚寒带的广告词“椰风挡不住”，却少有人真正在货架上看到久闻其名的椰风产品；大多数人没听说过椰树，却总能在商场里或是饭桌上喝到一罐罐黑色包装“椰”字打头的天然椰子汁，不多留意，会认为那就该是天天听到的“椰风挡不住”。 究竟谁是椰树？谁是椰风？它们之间又发生了什么样的故事？一切听我们从头道来。
风从何处来
椰树集团是一家国营老厂，1986年以前主要生产食品罐头，1987年开始把重点放在有海南特色的果汁饮料上，先后推出椰树牌天然椰子汁、芒果汁、矿泉水等产品，连续多年实现销售收入超10亿元。1997年，椰树集团的销售量达到21万吨，销售产值近14亿元，利润1.49亿元，一度成为海南最有名的企业。虽然也曾有过荣登钓鱼台宾馆和人民大会堂国宴的辉煌，椰树牌椰汁真正在全国市场的热销离不开“椰风当不住”的广告。加微信号：hdzw118有更多精彩内容哟！！
1992年，椰风集团以民营企业的身份进入国内饮料市场，公司一成立便采取了高起点高投入的战略，总投资近14亿，一下子就建成了彩印、制罐和罐装等23条生产线，形成50万吨饮料的年生产能力，并在短期内推出了包括芒果汁系列、黑羊胎素等42种产品。与此同时，椰风发动了巨大的广告攻势，建厂头三年累计投入2.3亿元的广告费，将椰风的名字吹向全国，无人可挡。 从品牌宣传上来讲，椰风无疑是成功的。但是在市场影响力迅速扩张的同时，营销渠道的建立没有跟上，留给竞争对手一个很大的空位，椰树依靠原有的营销渠道，借着椰风的宣传势头，利用产品的相似性，将椰风的市场冲得七零八落。
好风凭借力
世界上有种广告做起来最便宜，就是用别人的宣传费卖自己的产品。有人把“椰风挡不住”（椰风牌椰汁）和椰树牌椰汁当作营销的典型案例，“椰风挡不住”这句广告词当时的市场拉动力很强，可是消费者在购买时却很难找到广告中宣传的“椰风”牌椰汁，原因是企业“推动市场”的力度不够，没有做非常细致的营销工作；而椰树牌椰汁由于建立了很好的营销渠道，又借助椰风牌椰汁“椰风挡不住”这一能够拉动市场的口号好好地卖了回椰汁。
广告宣传固然重要，但它并不必然导致成功。椰风与椰树在市场上的两重遭遇（冷遇和热销），还说明渠道建设、价格策略等方面的合理运用。山东滨州的一位经销商说，椰风现在38元一箱，即使加上厂家返利，每箱也得赔个两三块钱，全国情况大体如此。厂家操作不规范，经销商为争夺市场竞相压价，使得椰风焦头烂额。在对湘赣地区的调查中，两地的经销商们纷纷“控诉”椰风价格不稳，厂家承诺不兑现，椰风在这里已是信誉扫地。
椰树的境况与椰风形成了鲜明对照，无论是在北京、上海等高消费城市，还是在消费水平较低的省区，椰树牌椰汁、荔枝爽遍地开花，在各地畅销榜上都占得一席之地。椰树成功的原因何在？经销商普遍认为，椰树除品质过硬外，能与经销商合作融洽，铺货到位，对市场价格监控也非常有力。在北方，椰树成立了北京椰树食品饮料公司，推行本地化经营，可以说，椰树在铺货方面是同行业中首屈一指的。
曾经的干戈
椰风和椰树显然是彼此最直接的竞争对手，地域相近，产品相似，目标人群相同，原料和销售市场的直接争夺，两个品牌的明争暗斗不言而喻。人们印象最深的是，当初全国闻名的一位“点子大王”为其中一家企业提出“孙膑赛马之计”：以自己的非主导产品大幅度降价，冲击另一家企业的当家产品。于是，椰树、椰树之间价格战的方式频频过招，陷入恶性竞争的泥潭。
最后，在海南省政府的直接干预下，双方达成和解协议：椰树补偿因此给椰风造成的经济损失200万元；双方在市场上不再互相冲击，也不再用不正当手段拉对方的客户；双方都不能低于成本价销售产品；椰树按《广告法》修改其相关产品的广告语。走过了一段磕磕绊绊的日子，椰树和椰风都已疲态显露。未来的日子怎么过，相信彼此心里都有谱。
同质化的差异
稍作留心，我们便会发现同类别的成功品牌往往都有一个优秀的竞争对手存在着，他们彼此间在战略战术上无不针锋相对，在品牌博弈过程中不断完善自己、超越自己。之所以没有使用“竞争者”一词，因为它有碍正确理解博弈双方的相互作用。竞争使我们想到的是双方或多方激烈竞争的情形，例如：我们可以说在一个产品类别的任何一个品牌都是这个行业领导品牌的竞争者，但它却不是领导品牌的博弈者.博弈者是一种互相依存的关系，真正的博弈双方清楚地明白彼此间处于一种什么状态，这就是品牌博弈所追求的均衡状态—竞合。
品牌博弈的过程并不是一味追求雷同和寻找绝对的差异，而是要在同质与差异之间寻找一个完美的结合点，使对弈的品牌在消费者的心灵层面有所区分。品牌的产品基本层面若属雷同无可厚非，但品牌感召力必须要有所区分，这样品牌的个性才能够凸现出来，从而影响消费者面对不同品牌时的购买决策。加微信号：hdzw118有更多精彩内容哟！！
以可口可乐与百事可乐为例，从产品面我们可以清楚地看到，他们之间的每一个产品线都是针锋相对，从可口可乐对百事可乐到芬达对美年达，无论从产品的口味、包装风格都十分类似，虽然可口可乐一再向消费者强调1％神秘配方，但真正影响消费者购买行为、潜移默化地让消费者区分这两个品牌的是，彼此间在消费者定义和品牌定义上存在着一定的差异。
从顺序上讲，是先有品牌定义，再完善品牌核心价值（品牌个性、品牌主张）及诉求，从而顺势有了该品牌的消费者定义。品牌定义是一个设计的过程，而消费者定义是设计的结果，这样的因果关系，造就了可口可乐与百事可乐在品牌定义和消费者定义上有所区别。接下来，我们从这两个品牌的基本诉求层面，诠释他们的差异。
可口可乐一贯坚持的基础诉求是“可口如一”，而百事可乐则用“渴望无限”。从字面上理解，我们就能发现它们在表达内涵上各不相同。先说“可口如一”，透过这四个字，我们可以感觉到一种“经典和永恒”的品牌调性，而“渴望无限”则代表一种“超年轻”的心理状态，表达的是“激情和期盼”的品牌主张，这两种不同的品牌内涵诉说的是两种截然不同的生活状态，无形中便影响了消费者的购买决策。再看形象代言人的选择，喜欢张柏芝和F4的人，相信在年龄上至少相差5岁，这一切无不证明可口可乐与百事可乐在品牌定义和消费者定义上有所差异。
跟随者更要凸现强势
谈到品牌之间的竞争形式，大多聚焦到产品和价格两个基本面，但在“两乐”之间的品牌博弈，无形中是淡化这两个基本面的，他们争夺的是通过品牌诉求的不同，带来消费者心理感受的差异和消费者主体群落的差别，其真正影响的是消费者心灵层面的东西。
当然，不可否认的是可口可乐是领导者，百事可乐是跟随者。作为百事可乐而言，跟随者总要付出的多一些，百事可乐知道可口可乐的直销加深度分销的模式就是自己要沿袭和依照的模式，所以业内经常有耳闻百事可乐不惜双倍的价钱去争一个现调点或是C/D店，百事可乐清楚的认识到，只有基础的工作做的比可口可乐更出色，才不会落后。
有人问起百事可乐成功秘诀，得到的回答是：我们找到了一个优秀对手，这就是可口可乐！以可口可乐为镜，百事可乐成长迅速，他们的策略是：“永远比可口可乐在容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁边并努力比它多一些陈列空间，永远比可口可乐低5分钱……”
当我们看到麦当劳的时候，勿庸置疑，150m范围内一定会有一家相同规模的肯德基，这已在消费者的脑海里形成一个深深的烙印。分析这一对在中国旗鼓相当的西式快餐品牌，他们的对弈过程又是一种相互超越、相互渗透的过程。
快餐与饮料不同，相对而言，品牌和消费者定义的较量弱于产品与价格层面的博弈。喜欢西式快餐的人都知道，麦当劳的汉堡、薯条和肯德基的炸鸡腿是各自的特色，最早问起他们两者的区别，消费者会说肯德基是以鸡原料为主的西式快餐，而麦当劳则是做汉堡的。消费者是通过产品面的差异来区别这两个品牌，但随着彼此博弈的加剧，双方很快发现产品面的差距无形中区格了彼此间的消费市场，换言之，不同消费市场之间的对垒不应该是真正的博弈。于是，麦当劳与肯德基开始相互渗透，不断弥补产品层面的差异与不足，到今天再看这两个西式快餐品牌时，他们在产品层面的差距越来越小，基本的消费群也归为一类。于是今天他们之间的较量层面便聚焦到价格战、促销战和服务战等方面。
区分麦当劳与肯德基另一个差异点，便是所使用的附加产品各有不同，可口可乐与百事可乐的专用在双方的博弈中也起了一定的作用，相信有很多消费者因为亲睐可口可乐或百事可乐而选择相对应的快餐品牌，这一点也成为他们差异化诉求的一个有力的原点。 依照以上的实例，可以总结出品牌博弈基础是建立在博弈双方的基本共性（产品层面和品牌类别的共性和行业区位），而对于品牌定义和消费者定义上有所区分，最终让消费者从透过心灵层面，来感受品牌和区分差异。作为一个市场竞争的参与者，品牌博弈是一面最好的镜子，能够让博弈双方有足够的清醒去面对对手，无论是对于品牌力的塑造，或是产品力的提升都是一个完善和弥补。
品牌博弈是一种研究对手行为，并相互作用和保持均衡状态的方法。将博弈的观念引入品牌运营中，可以清楚地看清对手在营销环境中的各个环节，可以有效避免竞争策略的偏离，避免市场竞争中盲目跟风带来的内耗；认清品牌真正的博弈对手，建立一种全新的互惠型竞争模式，让博弈双方共享成功的果实。
